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医院人事管理观点

医院薪酬改革“十大心酬”咋整

  由于医院薪酬制度,具有关注度高、敏感性强、涉计面广、情况复杂、政策性强等特点,关系到每个员工的切身利益。牵一发而动全身。随着公立医院薪酬制度改革扩大试点,新医改新时代,倒逼医院薪酬制度改革转型升级。

      一、医院薪酬改革“十大心酬”

   1、心酬一:工资总额封顶

  目前推行的工资总额管理,政府对公立医院的薪酬总量设置了天花板,有了“封顶线”,过了“线”,干得再多也不能多得,特别应关注随着药品耗材两票制和零差价推行,医务人员的社会补偿机制(回扣)逐步被切断,正向名义工资待遇如何提高成为关键,如果正向名义工资不能充分调动积极性,很容易导致医务人员逆向选择,承担风险意愿降低,出现消极怠工推诿病人现象。基层社区医院实行收支两条线管理,薪酬激励不到位,导致基层医务人员工作积极性不高,为先机及城市公立医院薪酬制度改革提供了前车之鉴。

   2、心酬二:医疗收费价格不能体现技术劳动价值

  医疗服务价格不能体现医务人员技术劳动价值,主要是其劳动强度和技术含量没有得到合理的尊重。多劳多得、优绩优酬,提高劳务技术报酬势在必行。医疗服务价格的长期低成本收费,医疗服务价格调整和政府财政补助能否到位,价格调整后民众的接受程度,以及对医院就医量及患者分流带来的影响,都成为大概率事件。

   3、心酬三:医疗新业态的冲击

  随着大力支持社会办医,医务人员需求量大增,加之医务人员自由执业政策的鼓励,医务人员的工作心态发生变化,对薪酬的博弈能力增加,特别是对学科带头人及重点专家,没有较好的待遇留人,没有较好的平台留人,人员的流动风险,转出病人减少医院收益风险大概率事件进一步提高。

   4、心酬四:DRG病种付费增收压力

  医保基金的有限性,与民众对健康医疗需求的无限性,与医院增收驱动型的矛盾日益尖锐,医保基金串底风险大增,这直接影响到社会和谐稳定的大民生,国办发〔201755号《关于进一步深化基本医疗保险支付方式改革的指导意见》明确提出:建立并不断完善符合国情和医疗服务特点的医保支付体系。其中要点之一就是,强化医保对医院的引导制约作用和医疗服务行为监管。医保支付制度从目前的按照医疗项目后付费制度,必然转向按照病种付费及DRG预付费制度,公立医院控费将迎来一场“控费”风暴来袭,DRG倒逼试点先行,单病种收付费先驱动。政府要公益,收入增长不得超过10%作为考核目标,收入增幅管控“主旋律”,医院增收遇到“天花板”瓶颈。

   5、心酬五:切断药材社会补偿机制倒逼

  药占比30%、百元医疗收入卫生材料费用控制在20元,作为医改重要的考核指标上升到政治高度,可以预测的是,无论是“两票制”还是“一票制”,或者各种方法措施,药品和耗材回扣灰色利益链条会逐步被清理。药品、耗材“虚高定价”的时代必将会终结,医务人员的社会补偿渠道大幅度收窄,法律风险不断提高,医务人员对正向价值补偿需求度提高倒逼,医务人员选择及博弈能力提高。

   6、心酬六:不让与收入挂钩令箭高悬

  新医改的目标是破处“去趋利性”,回归“公益性”,一系列医改新政不允许与收入挂钩,医院总是“胆战心不安”,利益调整改革“举步维艰”,院长始终绷紧这根弦,担心违背政策这个“炸弹”,担心稍微不慎就要“翻船”,不知道什么时候爆炸引发追责个人风险。

   7、心酬七:怎让才能体现同岗同待遇

  医院编内员工执行的是事业单位工资体系,编外员工有多种不同的方式,有人社部门批准的、有上级主管部门批准的、有医院自聘的、有科室自聘的、有劳务外包的等,由于基本工资体现差异,有的医院薪酬还分为编内和编外不统一,导致编外编内薪酬分配管理矛盾对立,如何处理怎让才能体现同岗同待遇。

   8、心酬八: 怎样才能处理好岗位差异

  薪酬改革如何处理内部公平性问题,医院是团队,医、护、技、药、管等不同岗位差异,岗位之间的差异多大才合理。收益科室与公益科室分配关系,内外系分配关系,医护技分配关系如何处理才合理。

   9、薪酬九:怎样才能处理干群分配关系

  作为科室负责人,承担的责任压力相对员工来说都高,许多医院设定了科主任津贴或补贴,就是对科室负责人管理责任的认可,但是随着取消津贴补贴政策执行,科室负责人与员工分配关系在薪酬中体现,科主任薪酬系数提高,引发了员工认为科主任是在吃自己的份额,增加了干群分配矛盾。

   10、薪酬十:院长目标考核影响“政绩”

  中组部《公立医院领导人员管理暂行办法》明确提出,考核评价应当以任期目标为依据,以日常管理为基础,以公益性为导向,注重工作实绩和社会效益,注意与公立医院薪酬评价工作相衔接,防止逐利倾向。对公立医院薪酬考核力度会进步加大,因为医改情况纳入政府薪酬考核内容,建立了考核问责机制,所以对主要医改指标前所未有重视程度提高,考核严厉程度都会上升到政治的角度考量,与院长的目标管理考核结合起来。随着一系列重大医改措施药品零差价、两票制、卫材零差价、购销反腐等落地,对主要医改指标超标,公开曝光,约谈,停批学科、减少财政补款、不准升级,院长辞职等措施,直接影响到院长的政绩或“官帽子”,院长担心公益性不达标考核直接影响“官帽子”,如何处理公益性与趋利性是一对矛盾统一体。

  二、医院“十大心酬”咋处整

   1、薪酬改革要算清账

  薪酬我理解为是医院的大政治,任何改革都必须有一个稳定的环境,薪酬本来就是敏感度高、关注性强,涉及到每个员工的“奶酪”,员工为了保护自己的既得利益呼声更好,所以说“搞薪酬改革,绝对不是开玩笑,稳定压倒一切要记牢,望闻问切必须搞。提高员工的参与度,才能提高员工对薪酬方案的认可度,才能确保薪酬变革稳妥推进,所以搞薪酬先“算政治账”、“思想账”、“心理账”,后算“经济账”,否则出现不稳定事件,后果不堪而想。医院薪酬调整是利益博弈,我总结为薪酬是“小调小地震、大调大地震、不调月月震”,科室及员工为了自身利益“博弈”很正常。由于医院薪酬方案的不合理,出现“一吵、二闹、三上告”的现象,医院让渡做微调,反而引发更多烦恼。

   2、积分制管理破难题

  誉方医管《工作量效能积分“4442薪酬管理模式》,通过积分管理设计,实现了不与收入挂钩,规避了政策风险,调动员工的积极性,实现医院发展可持续性。

  “四级预算”,实行院一级、职系二级、科室三级、岗位四级薪酬预算公平性分配,主要是按照科室及岗位价值系数、个人资历系数等,通过定编定岗定员管理,科室贡献率,实行综合指数分配薪酬,兼顾不同学科之间的平衡,确保激励有力的同时,更加关注兼顾公平。为薪酬公平性分配建立“标尺”,体现兼顾公平。

  “四轮驱动”,通过“业务量积分、医疗项目风险难度系数(RBRVS)积分、病种风险难度系数(DRG)积分、成本控制积分”的“四轮驱动”,充分发挥薪酬的牵引力效应,体现加油提高积极性,体现效率优先。

  “四维考核”,紧紧围绕目标做文章,目标管理才是薪酬管理的出发点和最后落脚点,建立“KPIBSC360、单项奖惩”“四维一体”的薪酬考核体系,体现薪酬的推动力效应,实现内涵质量的提升,确保医院考核目标的实现。

  “二次分配”,通过“科室负责人综合目标管理薪酬设计,科内多维度”薪酬分配实现了院科两级核算管理,充分体现了“效能优先、多劳多得、优绩优酬、兼顾公平”。

  总之,注意由于新医改新时代,鉴于薪酬的关注度高、敏感性强的特点,积分的设计不但需要体现科室性,还要充分体现民主参与原则,参与方案的制定其中,解决人们对方案的“心气顺平”,体现“兼顾公平”。切忌“闭门造车”、“崇洋媚外”、“照抄照搬”,由于各家医院的管理目标不同,事情情况差异,任何单一的薪酬管理方法“拷贝复制”都很难行得通,不能充分调动员工参与的积极性,对方案很难得到认同。


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  :2017-05-07  【】  【