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医院人事管理观点

医院绩效管理“简与繁”

       绩效不能太繁太复杂,但是也不能太简单,太复杂了沟通讲解成本较大,太简单了不能满足管理需求。处理绩效管理的“简与繁”,追求大道至简,辨证施治对症治疗,实战实用实效。

 

  1、认识医疗行业特征和绩效特点

  医疗行业的特点,人才培养周期长、职业风险高、技术难度大、责任担当重,不同于其他事业单位,按照现行的规培制度需要8年的培养时间,加之需要实践的积累,培养周期长,培训教育投入成本较大。

  医院绩效之所以关注度高、敏感性强的特点,由于涉及员工的切身利益,因为涉及到利益的调整,李克强总理曾说过“触动利益比触及灵魂还难”。医院员工都很关注是很正常的,这也决定了医院绩效要走民主路线,广泛的调查研究是咨询不可忽视的,俗话说没有调查就没有发言权,绩效不是简单的算钞票。绩效是医院大政治,不但要符合医改的大正方针政治问题,涉及到院长的“乌纱帽”,需要绩效方案需要规避政治政策风险,还涉及到内部的和谐稳定,是一门政治经济学。

 

  2、医院绩效改革遵循“四性四度”均衡

  鉴于绩效烦、绩效难,绩效敏感度高、关注性强,涉及到每个员工的切身利益,是医院的大政治。人社部发〔201710号《力资源社会保障部财政部国家卫生计生委国家中医药管理局关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》(以下简称《指导意见》)和人社部发〔201792号《关于扩大公立医院绩效制度改革试点的通知》,为医院绩效改革进行了“立柱架梁”的顶层设计,也为医院绩效改革提供了路径。

  《指导意见》认可公立医院最后“一公里”薪酬制度改革关系医改成败。薪酬制度改革涉及利益的在调整,由于利益调整关系到每个医务人员的切身利益,关注度高、敏感性强、涉及面广、情况复杂,采取了先试点后推开循序渐进的改革。

  《指导意见》确定了公立医院薪酬制度改革的三大基本原则:第一坚持激励与约束相结合。第二坚持按劳分配与按生产要素分配相结合。第三坚持动态调整与合理预期相结合。

  医院绩效改革必须充分考虑“四性”,第一科学性,第二公益性,第三激励性,第四可行性。

  医院绩效改革必须兼顾“四度”均衡,第一是医保支出可接受度,第二是医院经济可承受度,第三是员工可接受度,第四政策保障支持度。

 

  3、绩效决策体现“民主集中公平”

  《指导意见》明确要求,医院制定绩效分配办法要充分发扬民主,广泛征求职工意见。因为绩效敏感度高、关注性强,稍微不慎绩效改革就会出现“一哭二闹三上告”不和谐稳定因素,如何化解“患贫富患不均”,解决人们的“心、气、顺、平”。需要绩效决策过程走民主路线,访谈调研尽可能全面,评价流程公平,所以誉方医管是始终从流程观察、绩效访谈、深度调研、科室价值评价、岗位价值评价、项目风险评价、病种风险评价、三定方案、积分设计、绩效考核等,让员工自始至终参与绩效方案制定互动之中,只有提高员工参与度,才可能提高认可度。关起门来搞绩效,不与员工互动沟通,不能得到员工理解和支持,绩效绩效性就会打折,甚至不稳定风险丛生。

  我在绩效管理咨询及软件辅导实践中总结,只有广泛发挥民主,才能化解薪酬分配中的“患贫富患不均”的不公现象,单纯走民主路线一定行不通,因为利益再调整会进入纷争,所有在广泛民主的基础上,实现科学合理的集中,绩效是员工“期望值”调整,切忌“刺激阈值”,陷入利益调整平衡,绩效改革很难成功,绩效到了关键时刻就需要医院管理发挥权利“不讲道理”作用,进入试运行。

  通过广泛的宣传发动,统一了思想提高了认识,有了广泛的民主参与,把集中融于绩效方案设计的全过程,为绩效预算分配提供了认同的参考数据,通过誉方医管公平性分配模型,用数字的方式展示,绩效怎么分配才合理,有效的化解“患贫富患不均”的难题,为绩效变革提供了稳定的改革环境。绩效改革是医院的“大政治”,稳定是大前提,没有稳定的大局,绩效改革有可能“搁浅”,引发更多的事情。

 

  4、绩效执行追求“实战实用实效”

  绩效决策“复杂化”,是利益博弈平衡的需求,但是到了绩效执行必须遵循简单化,追求“实战实用实效”才是真。

  因此绩效执行方案设计是否合理,主要有几个标志,第一是政策风险是否规避,第二是否符合医改大趋势,第三是否量效和质效是否均衡考虑,第四成本控制效益如何发力,第五是员工接受和支持。

  因此绩效执行方案,不主张标新立异,把方案的搞得太复杂,员工不理解,虽然可以为医院留有调控余地,但往往因为“信度”,影响“效度”。

  积分管理是科学的管理方法,是一个科学的体系,不是简单的一种方法,针对医院绩效管理的复杂性,遵循“五行辩证”原理,博采众家之长,对不同的计量单位统计积分“统一计量单位”,有效解决医院绩效分配中的焦点和难点。按照工作量效能积分管理考核,主要包括其量效和质效两部分内容,量效包括业务量、医疗项目(RBRVS)、病种范围结构(DRGs)、科教研会诊、工作时间、成本控制等。质效主要包括医疗服务、医疗质量与安全、患者满意度、管理水平、可持续发展等。简单有效,员工便于理解。医院应用起来很简单,可以按照框架体系思想,针对医院管理关注的指标,遵循指标易采集大道至简,抓大放小,先易后难,先粗后细,循序渐进的原则,就比较容易在医院快速应用和推广。

  总之,绩效管理是一个系统工程,我80年上班到如今,从94年在中国卫生经济杂志发表《医院奖金两次分配法》,率先提出工作量绩效,到09年新医改全身投入绩效管理咨询与辅导,出版《现代医院精细化运营绩效管理实务》与医院绩效变革》专著,与医院绩效打交道一辈子,感悟“绩效难、绩效烦,绩效难于上青天”,绩效改革不敢瞎胡闹要稳健。绩效改革是医院的大政治,任何改革都必须有一个稳定的环境,所以说“搞绩效改革,绝对不是开玩笑,稳定压倒一切要牢记”,所以搞绩效改革要先“算政治账”、“思想账”、“心理账”,后算“经济账”,否则出现不稳定事件,后果不堪而想。医院绩效改革是利益博弈,我总结为 “小调小地震、大调大地震、不调月月震”,一旦医院绩效改革,涉及不同利益调账,容易出现出现“一吵、二闹、三上告”的现象,我总结了20字,“存量不变、结构调整、增量引导、积极稳妥、循序渐进”。绩效没有最好,绩效没有一招鲜,实用有效才好,但是有一条“摆不平、缺乏激励”的绩效肯定没道理。


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  :2018-11-13  【】  【