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医院人事管理观点

结构化绩效沟通

     一个单位至少有十几个部门,以一个部门有一个管理者,一个管理者有八个员工为例,我们发现一个单位一个月就会有近百个绩效沟通。倘若我们单位并没有将绩效沟通进行结构化,其结果就很有可能出现十几种甚至,近百种绩效沟通的形式。从单位来看这样绩效沟通从形式上不够规范,从结果预估上风险也比较大。因而,建议各个单位建立结构化绩效沟通模式,特别是对一些组织层级更多,组织问题复杂,员工众多的组织而言,更有必要如此。所说的结构化绩效沟通模式主要分为两个阶段,分别是绩效沟通的准备阶段、绩效沟通的实施阶段,绩效沟通实施阶段我们又要分为绩效沟通阶段、沟通跟踪阶段两部分内容。

 

  绩效沟通准备有三项必需要做的工作,首先是管理者要通知下属绩效沟通将要讨论的内容、步骤和时间;其次,管理者要选择、营造一个和谐轻松的沟通气氛;最后,管理者准备沟通内容和资料。具体来说,

 

 

  管理者应做的准备:

  绩效沟通是一个由管理者先进导入的过程,那么管理者就需要选择适宜的时间和场地,一般下管理者要避开刚上班与将要下班这两个时间段,在场地的选择上也要选择一个不被或少被打扰的环境;第二是管理者要提前熟悉员工的工作内容及绩效表现;第三,管理者要根据绩效沟通的内容、员工的特点,对面谈中可能出现的问题想好应对方法,并做好相关的准备;第四,管理者要计划好面谈的内容、程序和进度。

 

  员工应做的准备:

  绩效沟通的第二个阶段就是员工的自评,那么员工要把自己的工作表现说清楚就不能信口开河,需要准备表明自己绩效的相关资料和证据;以对管理者的了解,和管理者提前告之的绩效沟通的内容准备好向上级提出问题,并且解决自己工作中的疑惑和障碍;还需要员工正视自己有缺点和有待提高的能力准备好个人发展计划;当然,绩效沟通过程一般会持续在半小时至一个小时的时间,这就需要员工安排好自己的相关工作,不要因为参加绩效面谈而导致工作不能正常开展。

 

 

  本阶段中的难点是绩效信息的收集,绩效信息的收集是一种有组织的系统的收集有关员工工作活动和工作绩效的方法,那么我们如何收集绩效信息呢?

  收集的目的有以下四点:

  1、提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录,为绩效评价及相关决策做出基础工作;

  2、及时发现员工的绩效问题,及时提供解决方案;

  3、对员工进行行为、态度的信息掌握,有助于诊断员工绩效,以便有针对性地提供培训与再教育;

  4、在法律纠纷时为组织的决策辩护。

 

  收集的内容有以下五项:

  1、目标和标准达到或未达到的情况;

  2、员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况;

  3、证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据;

  4、对管理者和员工找到问题或成绩原因有帮助的其他数据

  5、以前同员工进行绩效沟通的记录。

 

  信息收集的流程:

  从绩效好坏的事实依据,找到导致员工好绩效的原因或导致员工坏绩效的原因,为员工工作提供依据,进行衡量进入下一阶段的绩效好坏的事实依据。

  信息收集渠道:可以采用360式绩效沟通的方式,从员工自身、同事、上级、下级、客户等方面进行收集。

  收集方法:总体上有三种类型,分别是关键事件、文档、第三方意见。具体有生产记录法、定期检查法、项目评定法、关键事件记录法、减分搜查法、观察法、他人反馈法。

  收集信息注意事项:1、数据、信息的收集重点以绩效为核心,注意收集能够反映员工绩效的事实依据,而且这些事实依据必须与绩效目标和计划密切相关;2、数据收集和分析不是给员工记黑帐,不是为了秋后算帐。

  绩效沟通阶段:对于绩效沟通阶段管理者需要重点关注以下四点,首先是无论员工在绩效沟通时,表现出对沟通内容是何种态度,管理者都要坚持自己正确的立场,不能因为员工一哭二闹三上吊就丧失立场,倒戈相向;其次,在整个绩效沟通队阶段都要围绕已经确定目标展开沟通,不要偏离主题沟通,即使我们在进行绩效沟通的过程中发现了新的问题,也要留到下次或在完成本次绩效沟通的主题内容后再进行,要明白一个人不可能同时骑两匹马,问题也需要一个一个解决。即使新问题看起来很严重,管理者更要明白的,在没有充分准备的前提下是不可能真正解决问题的;再次,在绩效沟通的过程中多数会出现一些我们未能准备的突发事件。也许这是管理者会说,既然一定会出现突发事件,我们就无需要准备了。其实正是因为会出现突发事件,我们才更要准备。这样我们才能集中精力去解决突发事件,更加灵活应对突发事件;最后,绩效沟通的目的不是为了评价员工的对错,而是在为下一阶段的工作绩效改进做铺垫工作,因此,管理者重在探讨解决问题的应对之策,而不是评价员工的功过。

 

  具体来说,绩效沟通实施阶段,我们需要采用如下步骤:

  1、开场;

  节点要求:我们常说要处理事情先处理心情,那么管理者在与员工进行绩效沟通之前就要先处理员工的心情。具体来说,管理者需要营造和寻求舒适的、开放的气氛,使被面谈者心情放松,从而保障自由轻松的交流。一般情况下,管理者可以先谈一下比较轻松的话题,而后再进切入主题。

  注意事项:管理者要预先安排环境和沟通的切入点,根据员工的具体情况因人而异的做好准备工作。管理者在整个面谈过程中需要不断分析员工的沟通状态,一旦发现员工出现了不良的沟通信号,管理者就需要先暂停沟通主题转而调整面谈氛围。

  2、员工自评;

  节点要求:员工要先将本周期的工作完成情况进行简要汇报与评估,并对自己能力素质提高情况进先描述。然后对自己评估的分数以及进行评估的依据进行说明。

  注意事项:管理者要注意倾听,听懂员工表述的内容。在员工讲述时,管理者对不清楚之处要及时发问,不要等到员工全部说完后再询问,使员工不清楚管理者到底要问什么问题。当然此阶段管理者只用询问了解问题,但无论下属表述是好是坏,成绩是大是小,管理者都不要做任何评价。

  3、上级评价;

  节点要求:管理者结合员工的自述与管理者沟通前了解的员工的情况对员工的业绩进行评价,指出员工的成绩和不足;而后对产生目前业绩的原因进行分析,重点对员工的能力进行评价,指出员工能力的优势和劣势。

  注意事项:管理者先说员工的成绩而后再说员工的不足之处;管理者在评价员工业绩的时候要根据事先设定的目标衡量标准进行评价;一般情况下人们对他人对自己的指责时,多数都会本能的出现抵制的反映,那么,当管理者对员工成绩和能力不足方面要呈现事实依据,做到让员工心服口服。

  4、讨论绩效表现;

  节点要求:管理者在此阶段要重点关注与员工探讨问题产生的原因;为了找到真正的原因,管理者需要倾听员工内心真实的想法,鼓励员工充分发言,而不是只是管理者自己在说;管理者还需要记录员工不同意见并及时反馈。

  注意事项:管理者要注意沟通的技巧性从双方有共识的地方开始谈起,注意不要形成对峙的局面,因为一旦形成对峙的局面就很可能会使绩效沟通无法进行下去;在讨论绩效表现的过程中管理者要关注绩效标准及相关绩效事实。

  5、制定改进计划;

  节点要求:在第四步中沟通双方已经找到了产生问题的真正原因,那么此步我们就是要把重要放在探讨问题的解决办法上;当然鉴于以后的工作是由员工自行开展的,故而员工的意见是十分重要的,因此管理者要鼓励员工充分发言;聆听员工不同意见并及时予以讨论,直到找到最佳的解决方法。

  注意事项:在沟通解决问题的方法上时,管理者与员工不一定会有一致的想法。那么,管理者要从实际情况和原因出发,与员工共同探讨解决问题之道;关注绩效改进计划的可行性,避免与员工发生争论。

  共同讨论问题的可能解决方式:1、员工可能会有解决问题的方法。如果没有,由管理者来提供。2、最好利用思想引导的方法,让员工自己提出来;3、没有恰当的方法,问题是不会得到觖的。

  对解决问题的行为达成一致的看法:1、好的方法会互动中产生;2、不好的方法可以刺激产生好的方法;3、员工拒绝一个方法并不是因为它不好,而可能是因为他不想去施行。

  6、讨论所需要支持及员工发展计划;

  节点要求:员工开展工作多数是需要管理者给予支持的,那么管理者要给员工提供那些支持,不应该是从管理者出发的黄金法则,而应该是从员工出发的白金法则。管理者让讨论员工谈自己的职业规划或培训需求,所需要资源和支持,以及管理的建议;管理者也可心对员工给予发展的建议,双方达成一致意见。

  注意事项:管理者不要给予员工不切实际的承诺;承诺的事情事后一定要兑现,否则将失去员工的信任,以后工作就无法开展了。

  7、重申下阶段考评内容和目标;

  节点要求:为了下一阶段的工作开展以及管理者对绩效沟通后的跟踪,管理者需要与员工确认下一阶段的工作目标,阶段成果,目标达成时限三问题。

  注意事项:注意目标可衡量性和可行性使下阶段的工作目标不是风景画而是路线图。

  8、确认评估结果;

  节点要求:管理者将本次的绩效沟通进行整理,整理出面谈记录并备案;交由员工审核,并且双方签字确认。

  注意事项:给予员工肯定和鼓励并表达谢意,以便员工可以满怀信心的投入到下一阶段的工作中去。

 

  沟通跟踪阶段:

  管理者要及时了解沟通对象的工作动态,了解员工是否如绩效沟通阶段是确认的内容进行工作开展;提炼出沟通效果和沟通目标达成程度的信息;对绩效沟通中发现的问题进行反思,有必要时调试单位沟通机制和绩效管理机制。

 

  本篇中我们给大家简单的介绍了结构式绩效沟通的操作流程,希望可以帮助大家梳理各单位目前的绩效沟通,以便我们进行工作效能的提升。

   一个单位至少有十几个部门,以一个部门有一个管理者,一个管理者有八个员工为例,我们发现一个单位一个月就会有近百个绩效沟通。倘若我们单位并没有将绩效沟通进行结构化,其结果就很有可能出现十几种甚至,近百种绩效沟通的形式。从单位来看这样绩效沟通从形式上不够规范,从结果预估上风险也比较大。因而,建议各个单位建立结构化绩效沟通模式,特别是对一些组织层级更多,组织问题复杂,员工众多的组织而言,更有必要如此。所说的结构化绩效沟通模式主要分为两个阶段,分别是绩效沟通的准备阶段、绩效沟通的实施阶段,绩效沟通实施阶段我们又要分为绩效沟通阶段、沟通跟踪阶段两部分内容。

 

  绩效沟通准备有三项必需要做的工作,首先是管理者要通知下属绩效沟通将要讨论的内容、步骤和时间;其次,管理者要选择、营造一个和谐轻松的沟通气氛;最后,管理者准备沟通内容和资料。具体来说,

 

 

  管理者应做的准备:

  绩效沟通是一个由管理者先进导入的过程,那么管理者就需要选择适宜的时间和场地,一般下管理者要避开刚上班与将要下班这两个时间段,在场地的选择上也要选择一个不被或少被打扰的环境;第二是管理者要提前熟悉员工的工作内容及绩效表现;第三,管理者要根据绩效沟通的内容、员工的特点,对面谈中可能出现的问题想好应对方法,并做好相关的准备;第四,管理者要计划好面谈的内容、程序和进度。

 

  员工应做的准备:

  绩效沟通的第二个阶段就是员工的自评,那么员工要把自己的工作表现说清楚就不能信口开河,需要准备表明自己绩效的相关资料和证据;以对管理者的了解,和管理者提前告之的绩效沟通的内容准备好向上级提出问题,并且解决自己工作中的疑惑和障碍;还需要员工正视自己有缺点和有待提高的能力准备好个人发展计划;当然,绩效沟通过程一般会持续在半小时至一个小时的时间,这就需要员工安排好自己的相关工作,不要因为参加绩效面谈而导致工作不能正常开展。

 

 

  本阶段中的难点是绩效信息的收集,绩效信息的收集是一种有组织的系统的收集有关员工工作活动和工作绩效的方法,那么我们如何收集绩效信息呢?

  收集的目的有以下四点:

  1、提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录,为绩效评价及相关决策做出基础工作;

  2、及时发现员工的绩效问题,及时提供解决方案;

  3、对员工进行行为、态度的信息掌握,有助于诊断员工绩效,以便有针对性地提供培训与再教育;

  4、在法律纠纷时为组织的决策辩护。

 

  收集的内容有以下五项:

  1、目标和标准达到或未达到的情况;

  2、员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况;

  3、证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据;

  4、对管理者和员工找到问题或成绩原因有帮助的其他数据

  5、以前同员工进行绩效沟通的记录。

 

  信息收集的流程:

  从绩效好坏的事实依据,找到导致员工好绩效的原因或导致员工坏绩效的原因,为员工工作提供依据,进行衡量进入下一阶段的绩效好坏的事实依据。

  信息收集渠道:可以采用360式绩效沟通的方式,从员工自身、同事、上级、下级、客户等方面进行收集。

  收集方法:总体上有三种类型,分别是关键事件、文档、第三方意见。具体有生产记录法、定期检查法、项目评定法、关键事件记录法、减分搜查法、观察法、他人反馈法。

  收集信息注意事项:1、数据、信息的收集重点以绩效为核心,注意收集能够反映员工绩效的事实依据,而且这些事实依据必须与绩效目标和计划密切相关;2、数据收集和分析不是给员工记黑帐,不是为了秋后算帐。

  绩效沟通阶段:对于绩效沟通阶段管理者需要重点关注以下四点,首先是无论员工在绩效沟通时,表现出对沟通内容是何种态度,管理者都要坚持自己正确的立场,不能因为员工一哭二闹三上吊就丧失立场,倒戈相向;其次,在整个绩效沟通队阶段都要围绕已经确定目标展开沟通,不要偏离主题沟通,即使我们在进行绩效沟通的过程中发现了新的问题,也要留到下次或在完成本次绩效沟通的主题内容后再进行,要明白一个人不可能同时骑两匹马,问题也需要一个一个解决。即使新问题看起来很严重,管理者更要明白的,在没有充分准备的前提下是不可能真正解决问题的;再次,在绩效沟通的过程中多数会出现一些我们未能准备的突发事件。也许这是管理者会说,既然一定会出现突发事件,我们就无需要准备了。其实正是因为会出现突发事件,我们才更要准备。这样我们才能集中精力去解决突发事件,更加灵活应对突发事件;最后,绩效沟通的目的不是为了评价员工的对错,而是在为下一阶段的工作绩效改进做铺垫工作,因此,管理者重在探讨解决问题的应对之策,而不是评价员工的功过。

 

  具体来说,绩效沟通实施阶段,我们需要采用如下步骤:

  1、开场;

  节点要求:我们常说要处理事情先处理心情,那么管理者在与员工进行绩效沟通之前就要先处理员工的心情。具体来说,管理者需要营造和寻求舒适的、开放的气氛,使被面谈者心情放松,从而保障自由轻松的交流。一般情况下,管理者可以先谈一下比较轻松的话题,而后再进切入主题。

  注意事项:管理者要预先安排环境和沟通的切入点,根据员工的具体情况因人而异的做好准备工作。管理者在整个面谈过程中需要不断分析员工的沟通状态,一旦发现员工出现了不良的沟通信号,管理者就需要先暂停沟通主题转而调整面谈氛围。

  2、员工自评;

  节点要求:员工要先将本周期的工作完成情况进行简要汇报与评估,并对自己能力素质提高情况进先描述。然后对自己评估的分数以及进行评估的依据进行说明。

  注意事项:管理者要注意倾听,听懂员工表述的内容。在员工讲述时,管理者对不清楚之处要及时发问,不要等到员工全部说完后再询问,使员工不清楚管理者到底要问什么问题。当然此阶段管理者只用询问了解问题,但无论下属表述是好是坏,成绩是大是小,管理者都不要做任何评价。

  3、上级评价;

  节点要求:管理者结合员工的自述与管理者沟通前了解的员工的情况对员工的业绩进行评价,指出员工的成绩和不足;而后对产生目前业绩的原因进行分析,重点对员工的能力进行评价,指出员工能力的优势和劣势。

  注意事项:管理者先说员工的成绩而后再说员工的不足之处;管理者在评价员工业绩的时候要根据事先设定的目标衡量标准进行评价;一般情况下人们对他人对自己的指责时,多数都会本能的出现抵制的反映,那么,当管理者对员工成绩和能力不足方面要呈现事实依据,做到让员工心服口服。

  4、讨论绩效表现;

  节点要求:管理者在此阶段要重点关注与员工探讨问题产生的原因;为了找到真正的原因,管理者需要倾听员工内心真实的想法,鼓励员工充分发言,而不是只是管理者自己在说;管理者还需要记录员工不同意见并及时反馈。

  注意事项:管理者要注意沟通的技巧性从双方有共识的地方开始谈起,注意不要形成对峙的局面,因为一旦形成对峙的局面就很可能会使绩效沟通无法进行下去;在讨论绩效表现的过程中管理者要关注绩效标准及相关绩效事实。

  5、制定改进计划;

  节点要求:在第四步中沟通双方已经找到了产生问题的真正原因,那么此步我们就是要把重要放在探讨问题的解决办法上;当然鉴于以后的工作是由员工自行开展的,故而员工的意见是十分重要的,因此管理者要鼓励员工充分发言;聆听员工不同意见并及时予以讨论,直到找到最佳的解决方法。

  注意事项:在沟通解决问题的方法上时,管理者与员工不一定会有一致的想法。那么,管理者要从实际情况和原因出发,与员工共同探讨解决问题之道;关注绩效改进计划的可行性,避免与员工发生争论。

  共同讨论问题的可能解决方式:1、员工可能会有解决问题的方法。如果没有,由管理者来提供。2、最好利用思想引导的方法,让员工自己提出来;3、没有恰当的方法,问题是不会得到觖的。

  对解决问题的行为达成一致的看法:1、好的方法会互动中产生;2、不好的方法可以刺激产生好的方法;3、员工拒绝一个方法并不是因为它不好,而可能是因为他不想去施行。

  6、讨论所需要支持及员工发展计划;

  节点要求:员工开展工作多数是需要管理者给予支持的,那么管理者要给员工提供那些支持,不应该是从管理者出发的黄金法则,而应该是从员工出发的白金法则。管理者让讨论员工谈自己的职业规划或培训需求,所需要资源和支持,以及管理的建议;管理者也可心对员工给予发展的建议,双方达成一致意见。

  注意事项:管理者不要给予员工不切实际的承诺;承诺的事情事后一定要兑现,否则将失去员工的信任,以后工作就无法开展了。

  7、重申下阶段考评内容和目标;

  节点要求:为了下一阶段的工作开展以及管理者对绩效沟通后的跟踪,管理者需要与员工确认下一阶段的工作目标,阶段成果,目标达成时限三问题。

  注意事项:注意目标可衡量性和可行性使下阶段的工作目标不是风景画而是路线图。

  8、确认评估结果;

  节点要求:管理者将本次的绩效沟通进行整理,整理出面谈记录并备案;交由员工审核,并且双方签字确认。

  注意事项:给予员工肯定和鼓励并表达谢意,以便员工可以满怀信心的投入到下一阶段的工作中去。

 

  沟通跟踪阶段:

  管理者要及时了解沟通对象的工作动态,了解员工是否如绩效沟通阶段是确认的内容进行工作开展;提炼出沟通效果和沟通目标达成程度的信息;对绩效沟通中发现的问题进行反思,有必要时调试单位沟通机制和绩效管理机制。

 

  本篇中我们给大家简单的介绍了结构式绩效沟通的操作流程,希望可以帮助大家梳理各单位目前的绩效沟通,以便我们进行工作效能的提升。


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  :2018-11-14  【】  【