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医院人事管理观点

并不是所有问题都可以通过绩效沟通解决

        上一次分享中我们提到绩效沟通的重要性,于是有一些朋友纷纷留言,期间就有一些朋友提到,为什么在实际工作中并没有感觉到绩效沟通所产生的诸多好处呢?仔细了解后发现,并不是绩效沟通本身出现了问题,而是我们在不该用绩效沟通的时候,用了绩效沟通。这就好比我们在做数学题,解题的方法选错了,自然是解不了题的。然而,解不了题并不是解题方法本身不对。那么,我们如何判断是否要用绩效沟通解决问题呢?具体来说我们要回答17个问题。

 

  确认员工是否存在不佳绩效?

 

  是,请继续第二个问题。

 

  值得你花时间和精力去解决吗?

 

  是,请继续第三个问题。

 

  否,别浪费你的时间。8020法则告诉我们,80%的结果,是由20%的人、行为、事件等导致。虽然员工存在不佳绩效,但是不属于20%的人、行为、事件的时候,管理者就需要明白,所有的工作开展都应该有优先次序,我们必须要先解决主要矛盾,再去解决次要问题。在管理者还有20%的人、行为、事件未解决的时候,没有必要共时间和精力去解决其他问题。

 

  他们知道自己的绩效不佳吗?

 

  是,请继续第四个问题。

 

  否,告诉他们。员工根本就不认为自己的绩效不佳,他自然不会为绩效改进做出努力。而员工不知道自己的绩效不佳,多数与员工过多的关注自己有关。那么,管理者就要告诉他们实际情况,打破员工的“舒适区”,让员工对自己有一个客观的评价。

 

  他们知道自己该做什么吗?

 

  是,请继续第五个问题。

 

  否,告诉他们。员工不知道自己该做什么,有两个结果,一个是不管不顾,瞎胡做,一个是什么都不做。无论那一个结果都不是管理者所希望的,那就不妨直接告诉他们,他们应该做什么?

 

  他们知道怎么做吗?

 

  是,请继续第六个问题。

 

  否,训练他们。员工不知道怎么做,这就是员工的工作技能出现了漏洞。训练员工、提升员工的工作技能是每一个管理者的任务之一。那么,当管理者发现员工由于不知道怎么做而观望的时候,就是管理者要主动教导他们的时候。

 

  他们知道为什么应该做吗?

 

  是,请继续第七个问题。

 

  否,告诉他们。每一个人工作,都需要知道工作是为了什么。明白了自己工作是为了什么,才有可能产生工作的荣誉感,乃至产生工作信仰。那么,员工为什么应该做这个问题,受员工角色的影响,他们不一定都非常了解,故而需要管理者告诉他们。

 

  有他们无法控制的障碍吗?

 

  否,请继续第八个问题。

 

  是,排除障碍。工作中有员工无法控制的障碍,管理者没有发现,只是一味的从思想上引导员工,从心理上感染员工,实际上的问题却一个也没有解决。这就好比员工已经饿得前胸贴后背了,你还告诉他目的地风景有多么美好,员工是根本无法投入的。兵马未动粮草先行,要想让员工全力的开展工作,就需要管理者先帮助员工扫除员工无法控制的障碍。

 

  他们觉得你的做法不可行吗?

 

  否,请继续第九个问题。

 

  是,说服他们。每一个都不希望自己忙来忙去,白忙一场,管理者不希望得此结果,员工同样有这样的权力。当员工认为你的做法不可行的时候,他们可能会畏于管理者的权力,而没有抵抗,但是他们同样也不会采取真正有行动。

 

  他们认为他们的做法比较好吗?

 

  否,请继续第十个问题。

 

  是,说服他们。员工由于自己的工作能力、所掌握的资源、所接收的信息有限,使他们不一定能做出最佳的行动方案。同时,正是因为员工一直都以“青蛙之眼”由井看“天”,他们也并不觉得自己有那里不好。那么,当管理者发现员工并不能从全局出发看问题,而是本位的选择自己认为好的方法时,就需要管理者细心、耐心的去说服他们。

 

  他们觉得有其他事情更重要吗?

 

  否,请继续第十一个问题。

 

  是,解释优先顺序给他们听。 从员工的角度出发,他会对事情有一个重要性的排序,而这个排序并不总是与从部门整体角度出发的重要性排序一致。那么就需要管理者解释给他们听,为什么我们要这个排序,目的是为了什么。

 

  如果他们表现得当,会有正面反馈吗?

 

  是,请继续第十二个问题。

 

  否,给予正面反馈。马斯洛的需求层次论告诉我们,每一个都有被别人认可的情感需求。正如我们工作表现不错的时候,希望得到我们上级的认可一样,员工也有同样的心理诉求。不能及时被他人认可,并给予下面反馈是让人扫兴的事情。

 

  他们做了该做的事却受到惩罚了吗?

 

  否,请继续第十三个问题。

 

  是,除去惩罚或用奖励平衡。如果员工做了该做的事情却受到了惩罚,即使下属不一定会对管理者产生怨恨,但是对员工以后的工作行为一定会产生消极影响。那么,当管理者在无意间使员工受了“无妄之灾”时,管理者可以用除去惩罚或用奖励来平衡下属。

 

  他们觉得做对了事却招来负面后果吗?

 

  否,请继续第十四个问题。

 

  是,修正他们的想法。员工觉得做对事,却招来负面后果,多数是下属自认为自己做了对事,实则是好心办了坏事儿。在这种情况下,管理者需要采用汉堡包的方式去修正员工想法。既认同员工的工作付出,又让员工认识到自己做的事情的真实影响。

 

  他们没做该做的事却受到奖励了吗?

 

  否,请继续第十五个问题。

 

  是,改变结果。员工没做该做的事却受到了奖励,倘若管理者并没有察觉,那么这个员工就会有一种窃喜的感觉,而这种窃喜其实是一种不良的行为激励。倘若一直都在窃喜,他们就不会再干应该干的工作了。

 

  即使他们表现差,也不会有任何惩罚?

 

  否,请继续第十六个问题。

 

  是,给予惩罚。表现差的员工应该受到惩罚,其目的不仅仅是为了教育员工本身,也给其他员工以警示。管理者对待表现差的员工,一定要公平公正的进行惩罚。

 

  有个人问题影响吗?

 

  否,请继续第十七个问题。

 

  是,解决个人问题,或先解决自己的问题。员工一天只有8个小时在单位工作,16个小时进行个人活动。虽然我们希望员工不要将个人问题带到工作上来,但是其结果多数是无效的。现实生活中,又有几人能真正做呢?管理者在发现员工的个人问题在影响员工的正常工作开展的时候,最佳的方法就是按下“暂停键”。让员工先去解决个人问题,而后再全力投入到工作中去。

 

  如果他们想做,做得到吗?

 

  是,利用绩效沟通来改变他们的行为选择。

 

  否,将他们调职、降职或开除。并不是所有员工想做的,都一定能做得到,有一些因素是先天形成的,并不是靠管理者引导,员工努力就可以解决的。比如,我们让小鸟去爬山,让山羊去飞行,其结果一定是劳无所获。因为先天的因素导致我们不是心有多大,舞台就有多大。对于一些想做,也很努力在做,就是做不好的员工,与其强迫他们做他们拼了命也做不成的事,不如给他们换一个环境。

 

 

  绩效沟通如其它管理工具都不是万能,都有其适用性。美国企业界流行这样一句话:“上帝不会奖励努力工作的人,只会奖励找对方法工作的人。”美国的时间管理之父阿兰?拉金也说过:“勤劳不一定有好报,要学会聪明地工作”。故而,当管理者准备要进行绩效沟通的时候,请先自问上述17个问题,全部确认之后再进行绩效沟通。磨刀不误砍柴工,充分的准备,总比来回反复要高效的多。


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  :2018-11-06  【】  【