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医院绩效考核

公立医院“大考”进入倒计时

“深化公立医院综合改革”,这是今年政府工作报告专门给公立医院下的硬任务。短短10个字背后,却注定会是一场艰辛而漫长的蝶变之旅。而公立医院蝶变的关键密码之一,非绩效考核莫属,这是不少人的共识。3月6日,健康报社举办第一场“两会精英汇”活动,诚邀部分全国人大代表和政协委员,围绕公立医院绩效考核,各抒己见、建言献策。

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全国人大代表、福建省立医院心外科主任  翁国星

让医务人员劳动有所值

目前,在我们医院同一个手术会按照难度系数考核,更多体现的是医务人员的劳动价值。

从2017年1月起,我们医院实行新的内部绩效考核办法。新办法以工作量为主,兼顾管理考核,立足岗位,反映工作强度、技能水平和风险,鼓励发展创新。医院根据医、护、技、药、管等不同岗位职责要求,确定合理薪酬结构比例和考核发放办法,按工作量与服务质量等指标进行绩效分配。与旧的绩效考核办法比较,主要有4个创新点:一是建立月度、季度、年度考核体系,通过考核进行绩效发放。二是由医务部、护理部、财务科、医保办等多个行政职能部门分工协作,共同考核。三是绩效考核办法不仅体现工作量,更体现医疗质量管理。如引入“预约完成时间”“医疗质量控制”“成本、固定资产产出”等管理指标进行考核。四是对临床医生按医疗组进行绩效考核,改变以往按科室考核发放绩效的局面,划小核算单元,实行更精细化的管理考核。

实施新的绩效考核办法以后,相较于2016年,我院手术量增加了5.67%,其中三四级手术量提高 19.46%,发展方向上更加契合省属三甲医院的功能定位;出院患者平均住院日缩短14.78%;出院人数增加7.02%,病床周转次数提高6.57%;医疗服务收入增加11.63%。

我认为,下一步,有几件事情非做不可:一是必须加大政府的投入力度,以真正确保公立医院的公益性质。二是医务人员的积极性,尤其是参与改革的积极性必须充分调动,改革成果需要巩固。三是薪酬制度改革是一项复杂的系统工程,要真正形成适应行业特点,体现知识、技术、劳务、管理等要素价值的制度机制,加快构建适合不同等级、不同类型医院的内部分配体系。

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全国人大代表、苏北人民医院医疗集团理事长    王静成

执行中做好“四个结合”

绩效考核中,信息化支撑是关键。如果没有信息化支撑,绩效考核的指标就无从谈起。同时,结果应用也很重要。一个好的绩效考核如果没有考核结果的有效应用就是不成功的。但是,真正考核落地的可能不是国家层面,而是在各地区。因此,在落实文件的过程中,要充分考虑地区差异和医院之间的差异。

我认为,在文件的具体执行过程中,要做好“四个结合”:一是要结合广泛的培训、经验介绍、文件解读等。二是要与当前现代医院管理章程制定、现代医院管理制度制定以及领导体制改变结合。三是要与医保支付方式改革结合。四是要与习近平总书记讲的“两个允许”指示精神结合。

下一步,要完善考核机制,在落实医改过程中,应该明确医改效果和财政投入的责任,将此纳入地方政府的政绩考察范围,推动地方政府履行财政投入责任。同时,公立医院必须强化内部管理,可从以下5个方面构建规范高效的运行机制。一是建立规范的组织架构,合理科学地定编定岗;二是建立质量标准,构建质量管理体系;三是改进工作流程,构建优质服务体系;四是推行全成本核算,建立以成本控制为核心的经济运行体系;五是建立科学的绩效评价运行体系以及基于绩效评价的内部分配制度。以苏北人民医院医疗集团为例,当前我们医院精细化管理水平不断提升,已经实现从经验管理向科学管理的转变。医院内部运行机制改革不断深化,建立全员岗位管理新机制,构建全方位立体化考核新体系,创新实施了预约挂号、专家全日制门诊等国内省内先进的管理经验。

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全国政协委员、中国医院协会副会长   方来英

可建立区域卫生评价指标

对公立医院绩效考核,我有几个想法:第一,公立医院姓“公”,因为其资本属性是政府投资。那么,绩效考核要解决的问题是什么?简单来讲,就是政府投资让你干什么,你干成了什么样,要有个说法。第二,公立医院的属性是“公益性”。其中,大家常说的不以利润为中心背后是投资人不能以利润为中心,也就是说公益性的体现是政府的执政行为,政府该投入的得投入,不能简单地说是医院行为。第三,人民属性。人民所需就是政府所为,行业所向。绩效考核是指挥棒,是现代医院管理制度的具体实践。

需要指出的是,数据虽然考核的是医院,评价的却是一个地区的卫生健康工作。建议国家层面建立区域卫生评价指标,因为不同地区不一样,要同步考虑。另外,绩效考核是目标导向,不要在路径上下功夫,要在目标上做努力。因为绩效考核不等同于一般的医院评价,评价更多关心的是过程,而考核更多关心的是结果。具体来讲,不同地区不同医院都不一样,在路径上要充分放权,而自主权就体现在路径和实施方法上。

同时,千万不要神话绩效考核,不要试图用绩效考核去解决一切问题,因为没有一个十全十美或者完美的制度设计。另外,也不要动不动就搞排名。绩效考核看什么?关键看进步状态,更多的是医院自己跟自己比,一家医院的今天和它的昨天比,变化在哪里。另外,绩效考核可以先做试点,试点先行,让指标维持相对稳定,同时进行较长时间观察,然后再进行评价。特别需要指出的是,绩效考核本身也需要评价,一段时间后,要看看这项工作是否实现了预期目标。

北京市自2012年开始对22家市属三级医院进行绩效考核,各市属医院也都成立了绩效办公室。经过努力,不仅市属医院各项改革措施得到很好落实,医院精细化管理得到明显强化,医疗服务质量和效率得到大幅度提高,而且各医院都建立了绩效考核与分配制度,通过月度、季度、年度绩效考核与北京市绩效考核形成良好的互动和衔接。

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全国政协委员、浙江大学医学院附属邵逸夫医院院长蔡秀军

会发挥很好的指挥棒作用

当下,医院已经到了要求高质、高效发展的阶段。这个时候,对公立医院进行绩效考核意义非常重大,会发挥很好的指挥棒作用。

这次绩效考核专门设置了满意度指标,推动医院不断改善服务。浙江大学医学院附属邵逸夫医院率先提出“以患者为中心,以员工为主体”的管理理念,围绕这一理念,不断提高医疗服务质量和水平,使医疗服务更加贴近群众与社会需求。同时,以问题为导向,着力解决患者的看病就医堵点问题。比如2014年,邵逸夫医院在国内率先实现门诊医疗服务全流程移动智慧就医,并成为国内首家省医保移动支付试点单位。大大方便患者,门诊耗时从4小时~5小时缩短到1.7小时。如今,邵逸夫医院80%的患者可通过移动端进行预约挂号。

三级医院绩效考核的一个目标导向,就是充分调动医务人员积极性,让医务人员提升质量安全、技术水平,将落实“两个允许”的情况作为考核量化指标。事实证明,如何调动医务人员的积极性确实非常重要。多年来,邵逸夫医院倡导“医院管理者为员工服务,员工为病人服务”。在这样的理念下,医院连续蝉联全国医疗行业最佳雇主,并创新性推出了“微信版院长信箱”、三位一体员工招聘体系及岗前培训体系等管理模式,在医务人员积极性的调动上起到了很好的作用。

在员工的绩效考核方面,邵逸夫医院全面实行了RBRVS(以资源为基础的相对价值比率)绩效考核办法。奖金分配需要公正公平透明,按照劳动付出分配奖金的制度能真正推动生产力的发展,奖金不一定高,关键体现劳动力的付出。所以,邵逸夫医院采用RBRVS的台湾模式,产生了很好的效果。同时,二级分配制度也十分重要,在保证质量的前提下,绩效分配很好地促进了医院效率的提高。

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全国政协委员、复旦大学附属妇产科医院院长徐丛剑

要以目标考核为导向

作为公立医院,其绩效考核有一定的特殊性,跟民营资本的医院绩效考核不仅不一样,而且有很大差异。公立医院医生的目标和国家的目标是一致的,那就是百姓少生病,甚至不得病。这个时候,绩效考核指挥棒的作用十分明显,要想让马儿往东跑,草料就要放在东边,不要放在西边。

上海市取消药品加成后调整了服务价格,拉开了三级医院大手术和小手术之间费用的差异,让三级医院尽可能把小手术放开,如此,大家都有动力跟社区结合。也就是说,目标考核的指挥棒将我们直接指向了社区,根本用不着定指标。最近,我们准备组织50个团队,每个团队一名高年资医生、一名低年资医生、一名高年资护士和一名低年资护士,一个团队负责一个社区,解决老百姓对社区医院的信心问题。我们的医生可以对社区医生进行一对一的教育培训。社区医生如果有困难,可以直接跟我们的团队交流。

在对院内进行绩效考核的时候,我们碰到的最大麻烦是抓取上来的数据信息有偏差。比如,有一次上海市统计妊娠高血压疾病情况,我们医院竟然是零。怎么可能?后来才清楚,原来,我们医生写第一诊断一般是妊娠多少周,然后才写并发症,而信息自动抓取的是第一诊断,结果我们就变成零了。因此,在抓取信息的时候,如果遇到严重的疾病,建议自动向前面排,只有这样才能反映真实情况。所以说,在对全国三级医院进行绩效考核的时候,